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服务不能野蛮,细节称王

更新时间:2009.06.22 浏览次数:

有方法,有野心,更理解本土,更凶猛的产品,更强悍的需求把握,“野火烧不尽,春风吹又生”,于无声处听惊雷,不可思议大生意。这就是我所说的野蛮创新。

这次的“野蛮创新”系列主要受中国企业家“21星”启发,这些逆势中凶猛力量,寒冬中的鲨鱼苗,给我们提供了一种新的想象空间。先看看这些“野蛮创新”高手如何打服务牌:

1、强悍的服务需要海量用户做基础,而这一庞大地基只能靠用户体验的细节,没法取巧。看看支付宝案例(2009年21星第一名),2003年10月,支付宝成立时惟一的服务对象是淘宝,主要是解决淘宝上买家和卖家的安全交易问题。2004年9月,马云提出将支付宝独立出来,当时在阿里巴巴内部甚至引发很大的反对意见。支付宝的“第三方网络支付平台”的定位慢慢树立。2008年则是支付宝质变的一年,它开始高调向外拓展,在京津地区,用户可以通过支付宝进行水、电、宽带、手机账单等业务缴费。截止2009年5月,支付宝注册用户达1.85亿,通过支付宝进行的电子商务日交易笔数峰值已接近500万。

支付宝总裁邵晓锋的任命也颇有意思,刑警出身的他,2007年底从淘宝副总裁的职位转战支付宝总裁。马云的理由是:“支付宝领导人的风格要严谨、安全,要结果导向,邵晓锋是全国优秀刑警,他的结果导向太厉害了,任何案件都是从细节驱动。”

2、用户行为分析是个大宝藏。事实上,多年来的用户行为数据也是支付宝手中最有价值的所在。支付宝有数十位专业人员在对这些数据进行分析评估,以建立一个用户信用模型,通过这些模型,可以去判定某个用户的信用度,从而为用户提供个性服务,这些海量数据甚至可能成为未来国家征信系统的组成部分。

3、跨界创新。这方面的案例是快乐购(2009年21星第5名),这是湖南卫视的子公司,2008年营收有19亿左右,3年营收增长率142%左右。在电视购物一片老鼠过街声中,这样的成绩的确难得。最关键的是,它采取了新的模式。它的服务理念就在“跨界”。其核心是“媒体零售”模式。快乐购在湖南卫视开设专门频道,“午间5小时+晚间7小时”的直播,遍及全国12个省份、40多个区域市场的信号覆盖。它实际上在尝试贩卖一种生活方式,建立一种特定消费群体。

4、快乐购的一个细节大敌是——诚信。看看它是怎么应对的,2009年4月,快乐购做了国内第一本电视购物商品质量手册——《快乐购商品QC手册》。参考国内外行业标准,对珠宝、服装、汽车等18类商品入库质检做了明确规定,及消费者退货流程。

原文:http://ucdchina.com/snap/3744